企业管理中，有这样一种喜欢发号施令的人。

在管理者面前，他们大包大揽。这个任务，交给我，这个责任，我来扛，特别受管理者器重。

在一线人员面前，他们发号施令。这个市场，你去跑，这些客户，你来管，特别不受一线人员待见。

像这样喜欢发号施令的人，能用吗？怎么用？

我们今天来聊聊这个话题。

1.管理者为什么爱用喜欢发号施令的人？

喜欢发号施令的人，为什么这么受管理者器重呢？

因为“喜欢发号施令”的人，通常能给人一种“能够承担责任”的感觉。

相比于喜欢发号施令的人，公司里还有另外一种人。他们广受员工喜爱，却让管理者很苦恼。

我举个例子。

你是一家大公司的老板，有一员得力战将，管理着公司的销售团队。他有能力，有意志，但是销售业绩一直上不去。

你找他讨论原因，他对方案的每一处得失，都解释得井然有条，无懈可击，让你无法反驳。

你找不到任何一个能为这场失败负责的人，怎么办？

开除他吗？

可是他确实兢兢业业，呕心沥血。

留着他吗？

可是，业绩又不会像老板一样被感动。怎么办？

看起来，喜欢发号施令的人，更能承担责任，更值得被信任。

他们有勇气，有担当。这事儿办不成，你就拿我开刀。

管理者爱用喜欢发号施令的人，其实是因为爱用能够分担责任的人。

但是，你光是给他分责，有用吗？

我也举一个例子。

你对小王说，你的能力和意志都很出色，能做大事。现在，有一件对公司来说，特别重要的事，我把它交给你，由你全权负责。如果你有什么需要，尽管告诉我，我一定全力支持你。

小王一听，热泪盈眶，非常激动。你也很高兴，觉得终于把小王激活了，管理知识没白学。

过了三个月，你觉得小王的办事效率太低了，开始驳回他的用钱申请，对他的用人也提出了各种不同的意见。你还对小王说，我是想给你分权，可是你担不起啊。

真的是因为小王担不起吗？不一定。因为你只做到了分责，没有做到分权。

所以，光分责是不够的，还得给他分权。

于是，喜欢发号施令的人，就得到了管理者的器重。不仅承担了带兵打仗的责任，也拿到了发号施令的权力。

但是，他承担的，真的是老板想要的“责任”吗？

 

2.管理者希望被分担的责任，是完成目标的责任

我们曾经聊过，责任有2种。

一种是接受惩罚的责任，一种是完成目标的责任。

“这事儿办不成，你就拿我开刀。”是接受惩罚的责任。

这确实需要有勇气，有担当。

“这事儿包在我身上，我负责让结果发生。”才是完成目标的责任。

而这就需要有动力，有智慧。

这两种态度，都有负责意识，值得尊重，但却有细微的差别。

管理者，通常希望员工承担什么责任？

承担完成目标的责任。

就是我无论如何都要想尽办法，让这个结果发生。而不是说，万一结果没发生，你就扣我的工资吧。我真的尽力了，每天呕心沥血，熬夜处理各种问题，想把事情做好，只是最后结果依然没有发生。

管理者通常并不是真的要惩罚员工，而是想让员工把事情完成。

因为结果不发生，是没有意义的。

就算是批评了你，扣了你的工资，但是公司的业绩依然没有完成。

这是双方都不想看到的结果。

前面说，“你找不到任何一个能为这场失败负责的人。”，其实是把责任理解成了追责。

什么叫追责？

追责就是接受惩罚的责任，这事儿办坏了，你应该承担损失。

但追责会带来两个问题。

第一个问题是，一旦有了追责，员工就会避免承担责任。

这事儿办坏了还要扣我工资？又不是我不想做好，那我干嘛要做呢？哪怕他真的有能力完成这件事。

第二个问题是，一旦承担了责任，他就付出了代价，心里就平衡了。

反正失败了扣了工资，我已经承担责任付出代价了。他就会心安理得地接受失败。

什么意思？

我举个例子。

幼儿园每天下午4点30放学，家长要来把孩子接走。

但个别家长有时候接孩子会迟到，老师就得一直等着。

家长迟到是因为真的有事耽搁了，尽量赶来还是没赶上。见到老师，他会觉得非常抱歉，让老师久等了。

你看，这个时候家长有什么责任呢？家长有准时把孩子接走的责任。

后来，老师为了避免这件事情，就设定了一个规则：没有准时接孩子的家长，罚款200块。

结果你猜怎么着？

结果，迟到的家长更多了，而且迟到的时间越来越长。

为什么？

因为家长觉得，反正迟到了罚款200块，我已经承担责任付出代价了。

他就会心安理得地迟到。

我还有很多事儿要忙，那我就5点30再去接孩子吧，反正罚款我都会按规矩交的。

你看，这个时候家长承担着什么责任呢？

承担着迟到罚款的责任。

一旦迟到罚款，家长让老师等着，心里就不再有歉意了，因为这个歉意已经被200块兑付了。

在这种情况下，你想完成目标，但是却让家长承担接受惩罚的责任，就反而完不成目标。

一个聪明的管理者，要让员工承担完成目标的责任，而不是接受惩罚的责任。

因为一旦让员工接受惩罚，大家都会为了远离责任，而忘了完成目标。

一个喜欢发号施令的人，很容易让管理者混淆两种责任。

所以，分责的时候，一定要记得，分责给他的目的，是让他负责使结果发生，而不是让他负责接受惩罚。

3.发号施令，是一种分解任务的能力。

喜欢发号施令的人，不受一线人员待见，相对就好理解多了。

跑市场，访客户，脏活累活都是我干的。受表扬，领奖金，鲜花掌声都是你领的。事儿都是我们干的，你只知道发号施令。

可是发号施令，也是一种重要的能力，一种分解任务的能力。

什么是分解任务的能力？

就是把公司要求的目标，拆分成员工可执行的任务的能力。

一个包工头，找来20个工人，对他们说，这是图纸，这是钱，请在20天内把房子盖好。

这是不现实的。包工头，就得有分解任务的能力。

先把工人分成不同的工种，木工、电工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最终，把图纸拆分成无数个最简单的指令。辛苦了，瓦工师傅，请把砖头直直地砌成4米高，3米宽。

2002年，我从员工晋升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来，每天从早上8点到晚上8点，对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。

我确实受益匪浅。一位老师的一句话给我留下了很深的印象，她说，作为经理，你需要学会如何把目标翻译成任务。

我当时就觉得，“翻译”这个词，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。

谈目标和谈任务，是两种不同的语言。目标语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流“做什么”。任务语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流“怎么做”。把目标翻译成任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程。

举个例子。

我是客户拓展部门的经理，接到了公司定下的新目标：今年要发展100个新客户。

我立刻召开部门会议，下达指标。我们有5位员工，每人领走22个客户指标，一共110个，多出来的10个以防万一。

3个月后，指标的完成情况并不理想。我再次召开会议，给大家买冰淇淋，请大家吃饭，为大家加油打气。又过了3个月，情况还是没有好转。每一个员工都在拼命，但就是完不成指标。

为什么？

因为员工希望从我手上领走的，是具体的任务。而我下达的，只是目标。

所以，应该怎么办呢？

我的目标，是今年发展100个新客户。平均到每个月，就是将近9个新客户。发展新客户，主要靠拜访潜在客户。根据数据，团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。

那么，每个月要拜访180个潜在客户，才可能完成9个新客户的目标。我的5位员工，需要每人每月拜访36个潜在客户。

最后，一个月按21个工作日计算，员工需要每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户，并同时跟进2个转化中的客户。

把目标翻译成任务，把结果翻译成实现结果的过程，是发号施令的人最基本，也是最难的技能。

那么问题来了，一个喜欢发号施令的人，到底用不用？

用他吧，怕他只分担了接受惩罚的责任。不用他吧，他确实有分解任务的能力。

怎么办？
4.授权，怎么授权？

我们说，授权的前提，是信任。

是对分责的信任，是对分解任务能力的信任，是对结果发生的信任。

可是，做到了分解任务，并不等于结果一定发生。

员工管理自己，是大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。经理管理员工，是通过体外沟通机制，用自己的大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。

经理在说一只老虎，员工可能会理解成一只猫。经理在说一只凤凰，员工可能会理解成一只鸡。

最后，总监一看，任务分配得井井有条，但是结果还是没有发生。

怎么办？

授权，从来都不是一个“是非”问题，而是一个“程度”问题。

面对一个喜欢发号施令，能够分解任务的人，问题不在于授不授权，而在于怎么授权。

信任，但不过度信任。授权，但不过度授权。

那应该怎么授权呢？不妨学习美的集团创始人何享健的授权策略。

有人这样评价何享健。很多企业，只有一个老板，美的却有100个何享健，公司不会离开一个人就玩不转。在“100个何享健”的带领下，美的从30亿做到了1000多亿。

何享健是怎么做到的？有个十六字真言：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

我们一个一个来说。

什么叫集权有道？

你要什么权，就要担什么责，拿什么利。

何享健给事业部总经理很大的自由度，但要求他们每年都要签经营目标责任书，并严格考核。考核不合格就可能面临下岗，考核合格则重金奖励。

这就是集权有道。

什么叫分权有序？

要有明确的分权标准和分权程序，什么权力该分，什么权力不该分。

总部有总部的权力，比如战略投资，关键人士任免，财务，等等等等。事业部也有事业部的权力，比如机构设置，劳动用工，等等等等。不属于事业部权限的事务，再小也不能擅自决定。

这就是分权有序。

什么叫授权有章？

授权，也要有章法。

美的集团的章法，就是一本20多页的《分权规范手册》。这个手册包含了一个结合、十个放开、四个强化和七个管住。

一个结合：责权利相统一的集权与分权相结合。

十个放开：将机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权这十项基础权力下放。

四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

这就是授权有章。

什么叫用权有度？

为了确保权力不被滥用，何享健在集团总部成立了战略委员会、科学技术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会、监察委员会，确保权力在授权的范围内使用。

这就是用权有度。

这就是那句老话，没有规矩，不成方圆。

最后的话

很多管理者用人，爱用喜欢发号施令的人。

管理者爱用喜欢发号施令的人，其实是因为爱用能够分担责任的人。

但，责任有两种。

一种是接受惩罚的责任，一种是完成目标的责任。

一个喜欢发号施令的人，很容易让管理者混淆两种责任。

所以，分责的时候，一定要记得，分责给他的目的，是让他负责让结果发生，而不是让他负责接受惩罚。

一线人员不太待见喜欢发号施令的人，事儿都是我们干的，你只知道发号施令。

可是发号施令，也是一种重要的能力，一种分解任务的能力。

把公司要求的目标交给一线人员，是没有用的。要把目标，拆成无数个具体的任务，再交给一线人员。

没有“拆”这个行为，就没有“做”这个行为。

但分解任务，并不意味着一定能让结果发生。面对一个喜欢发号施令，能够分解任务的人，问题不在于授不授权，而在于怎么授权。

信任，但不过度信任。授权，但不过度授权。

那该怎么授权呢？

不妨试一试何享健的十六字真言：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

希望今天的文章，能重新引发你对分责和分权的思考。

最后，和大家分享一句洛伯的管理思维。

“授权有道，才能分身有术。”